为什么创始人要与员工当面交流？

　　杰克·周（Jack Chou）曾是领英的早期产品主管，以及设计网站Pinterest的产品负责人，如今就职于金融科技公司Affirm。周曾在18个月内，将一支团队壮大了七倍，助其打造全新技术，并将业务从零美元扩展到大规模盈利。他觉得（初创公司的）混乱可以理解，但成功与失败的区别在于创始人是否有时间了解人们积极性下降（并持续下降）的原因。

　　第一个影响积极性的因素就是人们日夜相处的工作团队。如果团队活力减弱，通常是以下两个原因引起的：其一是人员不足。其二是人际摩擦，这是一个更加紧迫和棘手的难题。

　　周负责人给予团队适当的时间。许多情况下，人们只是需要找到他们的节奏。“或许你们可以在房间里待上两个小时，仅仅将这些东西在白板上画出来，都可以让你们建立友好关系。人们需要时间放下拘谨。”周说。

　　在条件允许的情况下，领导者应当将信任构建与招贤纳士放到同等重要的上来。将团队放在一个必须协作的中，让他们一起思考并找到解决方案。

　　其他时候，你也可能会遇到真正不可调和的分歧。特别是在领导者的职业生涯初期，（在问题无决时）他们会倾向于将其搁置，并且一放就是很长时间，以为时间会解决一切。经验丰富的产品主管则会定期召开团队黑客马拉松，看看哪些人可以天然地成为很好的合作伙伴。（注：黑客马拉松也叫“编程马拉松”，是一种在一段时间内很多人聚集在一起，进行合作电脑编程的活动。）

　　一旦你所组建的团队人员充足，大家享受在一起工作，他们就会在工作中具备一定的主人翁意识，这是影响员工积极性的第二要素。

　　随着公司规模不断扩大，员工们一定会觉得自己离公司重要决策越来越远，字面意义和象征意义上，均是如此。“如果我们只有10个人，我就可以亲眼决策的制定。总裁可能就坐在离我10英尺的地方。”周说，“一旦公司快速发展，就不能每个人都参与到每项事务决策中，但他们可以负责做好自己的分内之事。”

　　为此，如果间没有自然形成主人翁意识的团队文化，领导者就需要主动强调这样的文化，推动员工承担责任，做好分内之事。

　　例如，在Affirm，周每星期都会进行几次产品评价。“我不提倡给团队两个选项然后让他们做出选择。而是希望他们过来告诉我，‘这是我想做的，理由是……’如果你想让员工们具备做事的主人翁意识，就应该让他们自己成为决策者，而不是从外部一个决策者。”周说。

　　培养团队的直觉和自觉意识需要耐心。通常你直接告诉他们答案会更快更简单。但不要冲动。你要他们这样跟你说，“我们打算这样做，这样做的原因是什么，你对此有什么想法吗？”

　　一旦人们内心对自己的工作有了主人翁意识，他们就需要明确的目标来磨练直觉，保持动力。好的目标应该是可衡量的、难以轻易实现的、对业务影响深远的。快速设立这些目标的方法是在一组目标指标上达成一致：对项目、团队或公司的进度进行度量。但是要小心，如果度量标准没有按照产品的生命周期进行调整，那么指标只会立刻变得令人沮丧而不是激励。

　　周确定了产品开发的三个关键阶段:创造、扩展和优化。“随着公司逐渐成熟，你不能停留在重复的事情中，而要尝试去做新的东西。同时让之前做过的东西变得更有价值。在每一个阶段，你设定的目标——以及你关注的指标——都将非常不同。”

　　周认为，应该明确地告诉团队“嘿，就是这个。你是对的，去实现吧”。这是保持团队团结和热情的重要方法。

　　当你到达动力的顶端时，如果一切进展顺利，你应该有一个氛围好以及对工作有强烈主人翁意识的团队，这也是由清晰的目标和指标驱动的。而为了获得持久的动力，你还需要确保他们也理解工作对公司整体的好处。

　　周推荐了两种策略：一是让团队有机会与组织的其他分享他们正在做的事情，二是经常性地（通过各种方式和媒介）重申公司的。

　　“当公司只有30人的时候，你可能不需要建立正式的沟通体系。你可能不需要创造机会把想法带到更广泛的群体中。然而随着公司的成长，这些你必须都做到。”周说，“盘点一下你的员工听到你们的的论坛和渠道。应当每周至少发一次电子邮件，以及一周一次当面交流。”

　　尽管这么做可能很耗时，你也不能投机取巧。最终，带你来到的顶端，并成为了公司内外其他人的灯塔。积极性的其他组成部分都通过强烈的感得到强化：

　　▨产出。“的产出是否在以你期望的速度进行？”周问道，“如果没有，问问你自己为什么。如果你的员工在具备所有职能的小型专职团队中擅于做自己的工作——如果他们感觉自己是老板，明白他们的目标以及如何融入公司的——他们的工作效率就会很高。”

　　▨谈话。有些时候，人们可能会告诉你他们正失去动力。简单的包括：“我不知道某某为什么会这样做。”“我们对此意见相左。”“我们需要一些时间来做决定。”还有另一种形式的：那就是当一个团队不再提问，也不再试图弄清楚他们的工作在全局中起到什么作用的时候。在这些情况中，重要的是坐下来弄清楚如何彻底解决它。

　　请记住，坦诚有来有往，是一条双向的街道。如果你想听到员工的，你也需要给他们提供一些东西。

　　当你确实发现了动力削弱的迹象时，迅速找到源头并采取行动。周分享了他在不同岗位和公司中看到的一些常见的失败模式，以及关于领导者如何增强员工积极性的。

　　解决方法：停下来听听大家的意见。你是否了解为什么这些人觉得他们信任的人没有把团队管理得很好？又是否了解谁有充裕的时间来团队的和谐？

　　解决方法：在公司和团队内，不断探讨你的目标和标准。我们要记住，标准不只是纸上的一些数据，它会帮助你实现目标。

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